文 | 红餐网正规实盘配资
街上随处可见的餐饮品牌背后，都站着一位"女掌门"。
不少中国消费者的日常吃喝，都掌握在几位女性的手里。
她们的名字，对消费者来说可能很陌生，但她们所执掌的品牌——肯德基、海底捞、星巴克、麦当劳、乡村基……却是数亿中国消费者高频消费的餐厅。
带领餐饮巨头华丽转身？一批女掌门临危受命
2005 年，英国学者米歇尔 · 瑞安和亚历山大 · 哈斯拉姆提出了"玻璃悬崖"这一概念，她们发现，当企业陷入危机或站在发展的悬崖边时，女性领导者往往更可能被推向舵手的位置，去接管那份高风险、高难度的挑战。
在餐饮行业中，"玻璃悬崖"并不罕见。
比如百胜中国现任首席执行官屈翠容，她加入肯德基那年，肯德基正面临舆论挑战，业绩受到影响。
上任后第一年，屈翠容就着手推进品牌年轻化，上新各种潮流产品、优化员工和门店的形象；运营上则采用"二八法则"，让门店在 80% 标准化基础上保留 20% 灵活性，满足当地需求；同时在全国范围推广更多 O2O 手段，比如自助点餐 APP、自助点餐机等。
实际上，屈翠容是业界有名的"扭亏女王"，早在屈臣氏任职时，她就曾让濒临破产的国际零售品牌 Savers 和 Superdrug 扭亏为盈。
这位"女王"亦不负众望，带着肯德基中国打了一场漂亮的翻身仗。
2015 年肯德基中国营收接近 50 亿美元，占百胜中国营收的 75% 左右，同店销售额也同比提升。而后几年里，屈翠容接连"升级"，2018 年 3 月起担任百胜中国首席执行官，并自 2017 年 7 月起担任董事会成员，稳稳撑起了这家餐饮巨头的大旗。
△屈翠容；图片来源：百胜中国公众号
与屈翠容相似，海底捞前首席执行官、特海国际现任首席执行官杨利娟此前执掌海底捞，也始于一个充满挑战的"悬崖时刻"。
2021 年，在疫情影响下，海底捞经营挑战重重，在这个节点，海底捞创始人张勇将 CEO 的重担交给了杨利娟。面对挑战，杨利娟果断"亮剑"，按照"啄木鸟计划"的要求，大刀阔斧关掉一批家业绩不及预期的门店，优化门店结构，随后又启动"硬骨头计划"，重新启动一些具有潜力的关停餐厅。
经过近一年改革，海底捞扭亏为盈，2022 年账面上有了 13 亿元的利润；2023 年，海底捞净利润高达 45 亿元，同比增长 227.33%。
2024 年 7 月，海底捞海外业务的优化的重担又落在 46 岁的杨利娟身上，她出任特海国际执行董事兼 CEO，并结束了特海国际 2024 年上半年的亏损局面，实现第三季度盈利 3772.4 万美元。
△杨利娟；图片来源：海底捞火锅
而星巴克中国的两大转折点，也和两位女性息息相关。
谈及星巴克在中国的发展，就绕不开其前首席执行官王静瑛的名字，没有她，或许就没有现在的星巴克中国。星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨称其为"世界级的操盘手"，并在一档播客节目中称，星巴克初入中国时一度水土不服，直到王静瑛接手，局面才真正得以扭转。
1999 年，星巴克进入中国，在随后的十几年里只开了 400 多家店。2011 年，王静瑛担任星巴克中国总裁后，开始加快扩张节奏。
星巴克中国 2012 财年新增门店 204 家，2013 财年再添 317 家，短短两年累积的新增门店数，便超过了此前十余年的总和。
彼时，曾有业内人士对快速拓店的策略持质疑态度。对此，王静瑛曾表示，中国咖啡市场处于初级发展阶段，以价值为导向的快速开店是匹配咖啡市场发展的策略。门店的加速铺开，使得星巴克在很长一段时间里在中国成为了咖啡的代名词。
今年 1 月王静瑛正式退休时，星巴克中国总门店数已经超过 7000 家，中国市场也成长为星巴克最大的国际市场。
△王静瑛；图片来源：星巴克中国官网
2023 年，另一位女性的名字开始与星巴克中国紧密相连——刘文娟，她以联席 CEO 的身份与王静瑛并肩，并在一年后正式接棒，成为新任掌门。
这位低调的" 80 后"，其实是位名副其实的"消费老兵"，曾在咨询巨头麦肯锡工作了 7 年，专注消费领域。2012 年加入星巴克后，刘文娟先后担任企业项目总监、数字创新总经理、首席运营官等多个职位。
然而，她接手星巴克时面临的挑战，并不亚于王静瑛当年。近年来，咖啡行业低价混战日趋白热化，星巴克中国也迎来重重挑战。
为了应对环境变化，星巴克中国选择了主动求变。例如，今年 6 月对数十款非咖产品进行降价，单杯均价下调 5 元左右，这是星巴克中国入华二十多年来首次大规模降价；同时，在各生活平台推出多种团购，有时不到 20 元便能买到一杯咖啡。
另一方面，星巴克中国优化其门店扩张战略，将重心向低线城市、新县级市场倾斜，通过下沉市场开拓新的增长点。
这一系列组合拳迅速取得了成效，根据 2025 财年财报，星巴克中国第三、第四季度的同店销售额均录得正增长。
△刘文娟；图片来源：星巴克中国
值得一提的是，肯德基中国的老对手的麦当劳中国，目前同样由女性掌舵。
2000 年加入麦当劳后，麦当劳中国现任首席执行官张家茵从市场营销工作做起，之后又在新加坡、马来西亚市场担任董事总经理，2015 年正式执掌麦当劳中国。
△张家茵；图片来源：麦当劳中国
而她任内的关键一步，当属 2017 年与中信、凯雷的战略合作，麦当劳中国也自此进入了"金拱门"时代。张家茵曾表示，中信、凯雷并非当时出价最高的团队，却是最适合麦当劳中国的。
事实证明，这次合作让麦当劳中国实现了爆发式增长，内地门店数量翻了三倍，如今已经超过 7500 家，并实现中国大陆所有省级行政区 100% 覆盖。
数字化、本地化运营的先行者，带领品牌实现"从 0 到 1 "
尽管四位女掌门的入场背景、执掌品牌各不相同，但她们的经营理念有不少重合之处，比如紧跟时代和环境的变化，适时调整步伐。
将时间拨回十年前，那是互联网快速发展的时代。彼时，百胜中国旗下的肯德基与必胜客虽已是餐饮龙头，数字化业务却相对薄弱。
屈翠容在加入肯德基后，马上朝着这个板块发起进攻。
2015 年前后，屈翠容瞄准线上支付，推动肯德基与阿里合作，将支付宝系统引进肯德基。此后，屈翠容继续提升配送业务、引入 AI 技术、探索生成式 AI，根据时代的变化布局数字化业务。
屈翠容的决策，让这家餐饮巨头在数字时代一马当先。根据百胜中国最新的财报，2025 年第三季度，数字订单贡献了约 95% 的餐厅收入，其中，外卖销售额撑起了餐厅总收入的半壁江山。
在数字化战场上，刘文娟也是一位从 0 到 1 的"建筑师"。
2016 年，星巴克提出名为"数字飞轮"的五年战略，此时，刘文娟接过了星巴克中国数字创新副总裁的担子，她和团队搭建了"专星送""啡快"等业务，还打造了"星享俱乐部"星巴克会员体系，与星巴克经典的"第三空间"模式形成了互补。
仅三年，刘文娟将一个新兴业务从无到有做了出来，根据星巴克 2019 财年第四季度的财报，在该季度，专星送和啡快共占了星巴克中国总销售额的 10% 左右。
到了 2024 年，星巴克中国数字业务营收占比已超过 50%，创下历史新高。
星巴克前 CEO 拉什曼 · 纳拉辛汉曾直言，" Molly（刘文娟）帮助星巴克建立了数字化创新，这些创新使我们（星巴克）的业务走上了一条非常不同的轨迹。"
对于国际品牌而言，如今要想在中国市场真正立足，数字化是"筋骨"，本土化则是"灵魂"。就拿产品来说，如何让源自异国的味道征服中国消费者的胃，是一门精妙的学问。
作为产品本土化做得较好的西式快餐品牌之一，肯德基从早餐的油条、豆浆、小笼包，到正餐的老北京鸡肉卷、黄焖鸡米饭以及宵夜的炸鸡架、肉串等，几乎覆盖了中式三餐的所有场景。
在屈翠容看来，本土化没有太多复杂的理论，"顾客喜欢吃就 OK 了"。换言之，最实在的本土化就是用肯德基的方式，做本地消费者爱吃的产品。
这种务实精神，加上百胜中国独立运营后的高效决策链条，让产品创新得以大胆推进。比如必胜客的榴莲披萨，屈翠容曾分享，当年如果还要层层请示海外总部，这款一年能卖 3000 万份的爆款根本不会诞生，因为海外团队不懂中国消费者对榴莲的热爱，只会担心气味影响他人。
也正是这份灵活，让必胜客接连推出小龙虾披萨、北京烤鸭披萨等"中国味"产品，稳稳拿捏中国消费者的胃。
可见，想做好真正的本土化，就要贴近消费者，而这一点，在张家茵身上同样得到了践行。
张家茵认为，洞察市场的办法便是深入门店调研，从消费者、餐厅经理、员工乃至竞争对手的多个视角出发，思考如何更好地满足需求、提升运营效率。据福布斯中国报道，2017 至 2018 年间，张家茵亲自调研了数十家门店。她注意到，三四线城市的生活节奏较为悠闲，与一线城市截然不同。因此，麦当劳在这些市场坚持标准化之余，也尝试更多本土化创新，比如营造休闲氛围，更加强调家庭定位。
在张家茵的领导下，麦当劳在产品与营销方面也成为本土化的"优等生"。无论是麦辣鸡翅、板烧鸡腿堡等本土研发产品，还是与《原神》、迪士尼等跨界联名，都踩准了中国消费者的喜好。
而这背后，还离不开一支高度本土化的团队。据了解，麦当劳中国的核心管理层中国籍占比达 80%，加之张家茵本人拥有 20 余年本土快餐行业经验，这都使得麦当劳的决策更贴近中国市场。
如今，麦当劳中国超过 90% 的食材实现在地采购，本土供应商比重提升至近六成。与本土供应商的紧密合作，使得从研发到推出一款符合中国口味的新品，周期可缩短至一个月，这也意味着麦当劳能更快推出中国消费者喜欢的产品。
赚钱要有韧劲，领导要有温度
在快节奏、高压力的餐饮行业，这几位女掌门在管理中，既有果断坚决的一面，也有细腻的一面。
比如，面对危机，屈翠容用冷静的头脑和果断的决策，稳住整个大公司的航向。
以疫情时的经历为例，在刘润的专访中，屈翠容分享了这个故事。
2020 年武汉刚封城时，情况完全不明朗，屈翠容立刻从国外飞回上海，亲自指挥。面对突如其来的"黑天鹅"事件，她选择关掉了武汉所有门店确保员工安全。紧接着，又重新开放了部分门店，但不是为了赚钱，而是专门为医护人员和保障城市运行的人提供热饭。
与此同时，肯德基还在疫情期间设立了"员工千万共济帮扶基金"，帮助遇到特殊困难的员工家庭。
值得一提的是，这些决定的底气，来自于公司手里有充足的现金。屈翠容很清楚，只有自己先活下来、站稳了，才有能力去帮助别人、抵抗风浪。
百胜中国 2020 年的财报显示，其经营活动现金流净额与净利润的比率约为 1.42，净利润有较高的现金保障，现金流状况良好。屈翠容也在上述采访中提到，"即便公司完全没有收入了，也还能给员工发 1 年的工资。"
麦当劳中国的张家茵，则将"刚"与"柔"融入到了品牌发展和日常体验中。
她的"刚"，是一种面向未来的战略定力。在如今消费市场充满不确定性、竞争日趋白热化时，她展现出坚定的乐观，认为"现在是最好的扩张时机"，并剑指 2028 年开店一万家的目标。这种在大势中的定见，本身就是一种刚性的力量。
而她的"柔"，体现在品牌与人的连接。在品牌经营上，张家茵极少搞生硬的销售说教，比如洞察到年轻一代对情绪价值的渴求，通过举办粉丝大会、把舞台交给顾客、"穷鬼套餐"的走红等方式，创造了如家一般的消费空间。
在员工培养上，麦当劳开设汉堡大学，并将投资超过 4 亿元进行升级，增设心理学、沟通能力等软技能课程，以培养能在压力下给予他人温暖的员工。
与其他几位有着"国际背景"的女掌门不同，海底捞的杨利娟，是真正从一线走上来的。她没有亮眼的学历，也没有在国际大公司工作过，初中辍学，17 岁加入海底捞，从服务员一步步做到店经理、区域经理，再到 CEO。
这些扎实的基层经历，让她深知"前线"的价值。担任海底捞 CEO 后，杨利娟将"到一线去"作为对自己和管理层的首要要求。毕竟，只有亲身深入门店，才能及时捕捉顾客的新需求、聆听员工的新声音。
据红餐网了解，直到现在，海底捞管理层每个月都有固定的"下一线"时长要求，需要参与门店的实际工作。
这些决策，让餐饮行业看到了女性领导者不可替代的价值。
张家茵在《财富》专访中曾提到，麦当劳高管中六成是女性，一方面是企业通过 Woman Leadership Network 主动储备女性人才；另一方面则是行业特性使然，快餐行业女性消费者占比高达六成，管理层中的女性也能对消费需求有更好的洞察。
就像海底捞的免费美甲服务，正是由女性员工提出的；屈翠容上任后，也第一时间优化了肯德基的员工制服、调整门店装修以适配不同区域的审美，这些细节里的洞察，都离不开女性独有的细腻视角。
餐饮生意，说到底既是拼效率、拼标准的商业，也是讲服务、讲感受的人情场。女性领导者的共情力、同理心，能让品牌在标准化之外多一份人情味，而她们在危机中展现的果断与坚韧，又能为品牌筑牢生存根基。
这种平衡正规实盘配资，在今天这个消费者越来越重视体验和连接的时代，正成为一种特别的优势。
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